編輯：藍(lán)藍(lán)

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的一部分,是需要對(duì)自己和他人開誠布公,讓大家清楚你真正想要從一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)中尋求什么。很多時(shí)候,團(tuán)隊(duì)都是在缺乏對(duì)于真實(shí)的目的和需求認(rèn)知清楚的基礎(chǔ)上被迫使做一些徹底改造或是重新想象的事情。

需要探素的問題可能包括:

我們想要的解決方案的本質(zhì)是什么?

破壞性創(chuàng)新還是漸進(jìn)式創(chuàng)新?我需要很明確這點(diǎn)嗎?

我們是昨天需要還是明天需要？

我是否為我正投入做的挑戰(zhàn)耗費(fèi)了合適的資源?

破壞性創(chuàng)新是一些新的、之前沒有過的體驗(yàn),而漸進(jìn)式創(chuàng)新是在現(xiàn)有的給人們來的利益點(diǎn)的基礎(chǔ)上做的一些新的、改進(jìn)式創(chuàng)新。當(dāng)然，我們每大都在連續(xù)不斷地努力、改善我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。無論是哪一種創(chuàng)新変革,在不同的時(shí)間范時(shí)都有對(duì)它的需求。你希望哪種創(chuàng)新變革,以及你能花在上面的時(shí)間,都會(huì)影響到你如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

變化的類型 ：短期、中期、長期

破壞性創(chuàng)新、漸進(jìn)式創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)

舉個(gè)例子,假設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)想要“盡快”做出破壞性創(chuàng)新,那么關(guān)鍵是就把它盡快培育起來并推向市場(chǎng)，與所需要的資源、人力和資金的需求展開一番對(duì)話。這個(gè)簡單的對(duì)話對(duì)于構(gòu)建你的戰(zhàn)略邊界是很重要的。沒有它,你可能會(huì)在一些不必要的努力上浪費(fèi)時(shí)間。時(shí)機(jī)很重要，不要等到太完美。

或許它不是人們想要放在首位的對(duì)話,但是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度,確實(shí)最為重要的,也是會(huì)贏得參與挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)成員的高度贊賞的。

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你可能會(huì)認(rèn)為,要建立同理心,最可靠的辦法就是選一些人,看看誰是屬于“常態(tài)”用戶,或典型用戶，

這在做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)其實(shí)是會(huì)帶來麻煩的,因?yàn)榈湫陀脩艉苌倌茏屛覀兞私獾轿覀儾恢赖臇|西,我們需要的是異常值,極端的使用者和非使用者，從這兩類人身上是可以獲得的,我在把極端用戶作為我們的靈感設(shè)計(jì)目標(biāo)，在創(chuàng)新工作中，對(duì)極端問題做同理心是比對(duì)處于舒適地帶的典型用戶做同理心更富有成效的。

當(dāng)你同理心的時(shí)候,如果可以走出你的舒適區(qū),你會(huì)學(xué)到更多。

一且你投入做極端用戶，并從他人的視角去思考這個(gè)世界,很重要的一點(diǎn)是要深入去做,而不僅僅是
在表面上聽他們說什么和看他們做什么。

全身心投入進(jìn)去,捕捉到一些微妙的信號(hào),都可以幫助我們解讀他們的肢體語言和情緒,真正理解到他們的想法和感受。我們是天然能夠做到這一點(diǎn)的,因?yàn)樯窠?jīng)學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),我們大腦里有“鏡像神經(jīng)元”,能夠賦子我們同理心的能力。

當(dāng)我們專注于某個(gè)人的時(shí)候,我們能夠確確實(shí)實(shí)地在大腦中感覺到他們的受。通過專注的觀察,我們可以知道他們?cè)谧?/span>什么以及他們的感受是怎樣的。然后,我們就可以超越事實(shí)和數(shù)據(jù),清晰地將他們的想法和感受描述出來,用草圖的方式可以有效地把它們可視化呈現(xiàn)出來。

很重要的一點(diǎn)是,在早期的探索階段,你是專注在清晰地定義一個(gè)極端用戶個(gè)體,而不是一個(gè)用戶角色的總結(jié)。你希望他們獨(dú)特和的地方能夠被挖掘出來,幫助你看到機(jī)會(huì)。他們不是具有典型代表性的,但是卻非常能給人以啟發(fā)。

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陌生人的眼睛

它是指試從陌生人的視角來考慮問題的方法，這樣你就能看到一些可能的事實(shí)。

與此相似,我認(rèn)為請(qǐng)一些系統(tǒng)之外的人也是有幫助的,他們對(duì)干我們?cè)谧龅呐艖?zhàn)是陌生的,可以提供一些他們看待此事

的想法。

去找一些與商業(yè)結(jié)果不相關(guān)或?qū)@個(gè)商業(yè)不熟悉的人,可能會(huì)很受啟發(fā)。這些人擁有新鮮的,天真的視角,看問題的角度會(huì)跟你不同,他們或許會(huì)提出一些很好的問題。

和系統(tǒng)之外的人喝杯咖啡或聊天,或許可以打開你的思維,看到機(jī)會(huì)在哪里。有時(shí)候,去找一些平時(shí)經(jīng)常反駁你觀點(diǎn)的人,聽聽他們?nèi)绾卧u(píng)估這個(gè)局勢(shì),也是很有幫助的。

我知道你能夠貢獻(xiàn)很有價(jià)值的東西,但同樣重要的是你要認(rèn)識(shí)到你可能還需要學(xué)習(xí)一些有價(jià)值的東西。開放心態(tài),聽取一些和你的視魚不同的觀點(diǎn),會(huì)幫助你找到事情的核心。

編輯：藍(lán)藍(lán)   這篇文章挺好的。

利益相關(guān)方管理的流程是:

“識(shí)別出內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方,以界定清楚項(xiàng)目的需求,

以及所有涉及團(tuán)體的期望”,

與此同時(shí),“管理不同利益相關(guān)方對(duì)于項(xiàng)目需求上的影響,以保證成功的產(chǎn)出,這一流程具體包括:

1. 分析一識(shí)別出利益相關(guān)方并做出一個(gè)名冊(cè)。
2. 可視化—用利益相關(guān)方地圖(也可以是矩陣圖或方格圖)對(duì)相關(guān)利益方進(jìn)行分組
3. 戰(zhàn)略—為每一個(gè)利益相關(guān)方制定相應(yīng)的管理戰(zhàn)略。
4. 計(jì)劃——確保溝通和參與與初始的計(jì)劃是協(xié)調(diào)一致的。

利益相關(guān)方的管理很關(guān)鍵,因?yàn)?/span>:

• 不滿意的利益相關(guān)方對(duì)待方案會(huì)很草率
• 為了影響變革,利益相關(guān)方需要參與到整個(gè)流程中來
• 對(duì)于政府來說,不考慮利益相關(guān)方的行為是不被接受的
• 員工、客戶、公民等表達(dá)意見的愿望日益增強(qiáng)。
• 為了得到創(chuàng)新的產(chǎn)出,你需要來自多方面不同的意見、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

每個(gè)利益相關(guān)方清晰界定一個(gè)角色:

(1)整個(gè)系統(tǒng)用傳統(tǒng)的圓形符號(hào),意喻著系統(tǒng)(可滲透)的邊界。

(2)系統(tǒng)里的利益相關(guān)方是指能回答以下問題的人

為什么我們要做這個(gè)?

我們?cè)谧鲋裁?/span>?

我們要怎樣做?

·什么是可能的?

在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生了什么?

 (3)這些問題產(chǎn)生了一系列“聲音”,在項(xiàng)目中扮演著不一樣的角色。

意向的聲音—限定了“對(duì)于這個(gè)方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標(biāo)是什么？

消費(fèi)者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們

“具體的目標(biāo)是什么？以及“在現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)的聲音——展露出“在現(xiàn)實(shí)中,我們所看到的正在發(fā)生的事情呈現(xiàn)著怎樣的模式？

現(xiàn)實(shí)中存在什么問題?

“我們?nèi)绾慰梢宰屖虑樵谶@個(gè)系統(tǒng)中發(fā)生?

設(shè)計(jì)的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”

和“我們?nèi)绾巫屵@些解決方案發(fā)揮作用利益相關(guān)方對(duì)于項(xiàng)目長遠(yuǎn)的成功都很重要。

意向的聲音

首席執(zhí)行官—首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)標(biāo)識(shí)已知事項(xiàng),申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目和設(shè)定整體的目標(biāo)。

發(fā)起人—發(fā)起人直接向首席執(zhí)行官匯報(bào),他是確保項(xiàng)目資金和資源順暢的主要倡導(dǎo)者,需要排障和確保項(xiàng)目進(jìn)度。

指導(dǎo)委員會(huì)—組織一系列直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的執(zhí)行人員,設(shè)定整體的項(xiàng)目方向和做出高層決策,在重要會(huì)議之前,我們會(huì)和每個(gè)人過一遍流程,這樣他們可以進(jìn)行提問,有備而來。

經(jīng)驗(yàn)的聲音

顧問團(tuán)——由于我們?cè)谑褂玫幕谠O(shè)計(jì)的方法對(duì)于組織來說是創(chuàng)新的,我們會(huì)組成小型的、非正式的咨詢團(tuán)隊(duì),對(duì)于如何建立項(xiàng)目以及有效地和利益相關(guān)者合作的問題提供咨詢服務(wù)。團(tuán)隊(duì)包括戰(zhàn)略，執(zhí)行者、戰(zhàn)略經(jīng)理和外部顧問。

反饋團(tuán)—我們經(jīng)常向由服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和客戶關(guān)系代表組成的跨部門的團(tuán)隊(duì)傳遞項(xiàng)目信息和獲取經(jīng)驗(yàn)的聲音聽取反饋。他們?cè)徊缓玫姆?wù)表現(xiàn)所影響,我們就依靠這個(gè)團(tuán)隊(duì)去驗(yàn)證我們的結(jié)果,和代表“客戶的其他有關(guān)的人—一些對(duì)于項(xiàng)目好奇,可能幫助識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的利益相關(guān)方,例如風(fēng)險(xiǎn)部、法務(wù)部、人事部和其他同事等,但在方案會(huì)議和非正式聯(lián)系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。

全體員工——我們與內(nèi)部溝通團(tuán)隊(duì)合作,確保整個(gè)組織的所有人都能獲得關(guān)于項(xiàng)目情況的基本信息,知道我們項(xiàng)目進(jìn)行的階段,還能引導(dǎo)他們?cè)诤线m的時(shí)機(jī)表達(dá)反饋意見。

設(shè)計(jì)的聲音

企業(yè)主——負(fù)責(zé)日常輔導(dǎo),服務(wù)團(tuán)隊(duì)的中層主管大概為項(xiàng)目投入50%的時(shí)間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關(guān)者參與其中,如何展示調(diào)查結(jié)果及清晰地表達(dá)建議。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成以及所需要資源的靈活配置。由于把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)視為利益相關(guān)方,我們采取的是沉浸式的導(dǎo)入流程,以及持續(xù)、透明、積極地參與、合作及溝通。

課題專家——我們時(shí)常聽取多方專家的意見包括服務(wù)領(lǐng)袖、客戶關(guān)系經(jīng)理、保險(xiǎn)商、分析專家、市場(chǎng)營銷人員、顧客設(shè)計(jì)專家和科技領(lǐng)袖。

外部銷售代理商—提高外部銷售和服務(wù)代理商的體驗(yàn)是我們首要的目標(biāo)。相反,一個(gè)終端用戶在幾年的時(shí)間里可能只與業(yè)務(wù)產(chǎn)生一次單向的體驗(yàn),銷售和服務(wù)代理商卻每天與服務(wù)團(tuán)隊(duì)共事,因而客戶服務(wù)人員——我們的服務(wù)人員也處于這一挑戰(zhàn)的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務(wù)團(tuán)隊(duì)還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運(yùn)用設(shè)計(jì)人類學(xué)的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發(fā)現(xiàn)和學(xué)到的要點(diǎn)。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對(duì)他們的,因?yàn)樗麄冎牢覀儾皇窃谧隹冃Э己?。如果能公平地體現(xiàn)他們的觀點(diǎn),也就意味著進(jìn)步。

終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務(wù)代理商一樣大的影響,但他們?nèi)匀皇鞘艿接绊懙?/span>,我們監(jiān)測(cè)他們的反饋,確保所作出的對(duì)代理商有利的決策同樣有益于顧客。

1.包容性過程的優(yōu)勢(shì)

多元的視角

多元化的想法以及信息的交叉?zhèn)鬟f可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態(tài),不斷激發(fā)創(chuàng)造力,當(dāng)你把整個(gè)系統(tǒng)整合到一起,能夠從每個(gè)不同的角度看待問題的時(shí)候,就等于賦予了團(tuán)隊(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)去看到全貌,能夠產(chǎn)生新的滑見,并考慮到所有需求,創(chuàng)造出確實(shí)有用、可用、也可取的解決方案。

創(chuàng)造性張力

包容性會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性張力,而創(chuàng)造性張力本身又是創(chuàng)造力的重要構(gòu)成因素。管理創(chuàng)造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術(shù)—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發(fā)揮它真正的價(jià)值。

協(xié)同作用

當(dāng)人們?yōu)槟呈赂械脚d奮的時(shí)候,產(chǎn)生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構(gòu)建協(xié)同作用(產(chǎn)

生于人際、信息和想法的網(wǎng)絡(luò)之間的自然的存在和偶然的活動(dòng))。包容性是在為未來構(gòu)建關(guān)系,這很重要,因?yàn)樯鐣?huì)資產(chǎn)(比如信任)會(huì)隨著時(shí)間的推移有機(jī)地形成。

協(xié)調(diào)一致

包容性可以建立接納和認(rèn)同感,協(xié)助改變進(jìn)程和加速溝通。所有的這些都創(chuàng)造了協(xié)調(diào)一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創(chuàng)新所需要的轉(zhuǎn)變成為可能。

意義

當(dāng)多個(gè)利益相關(guān)方因某個(gè)挑戰(zhàn)聚集在一起的時(shí)候,他們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)共享的目標(biāo)、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結(jié)果就是,人們對(duì)于意義的意識(shí)往往會(huì)得到提高。

2.運(yùn)用包容性流程來思考

包容性、利益相關(guān)方的管理以及變革管理,能促進(jìn)或破壞一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)項(xiàng)目的成功,還會(huì)決定創(chuàng)新的限制因素在哪里。不能適應(yīng)包容性和合作的組織、領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人會(huì)發(fā)現(xiàn)用這種方式工作會(huì)產(chǎn)生沖突,因?yàn)樗淖兞藱?quán)力運(yùn)用的方式。

領(lǐng)導(dǎo)者不再是被期望能給出正確答案的人,這點(diǎn)恰恰改變了領(lǐng)導(dǎo)力的模式。當(dāng)然,使用包容性流程會(huì)擴(kuò)大利益相關(guān)方管理的范疇和規(guī)模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項(xiàng)目開始和結(jié)束的時(shí)間來衡量的。當(dāng)項(xiàng)目早期讓更多的人參與進(jìn)來,實(shí)際上也是在推動(dòng)變革的流程向前—要給人一定的時(shí)間和空間,地完成變革。

藍(lán)藍(lán)整理

提到創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)者們的腦海里首先會(huì)想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環(huán)境可以促進(jìn)創(chuàng)新?我們能否培訓(xùn)哪些天生不具備創(chuàng)新力的員工變得有創(chuàng)新力?如何做呢?創(chuàng)新力又是什么呢?

在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點(diǎn)創(chuàng)新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經(jīng)超出了職位描述所及)。

約翰·霍普金斯大學(xué)的神經(jīng)學(xué)家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實(shí)驗(yàn)中,有一些非結(jié)論性的發(fā)現(xiàn),指向了一個(gè)有趣的方向:創(chuàng)新力似乎不是與大腦特定區(qū)域的活動(dòng)有關(guān),而是與前腦一些區(qū)域的關(guān)閉有關(guān),這些區(qū)域負(fù)責(zé)邏輯分析和自上而下地控制決策。

創(chuàng)新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因?yàn)樗呀?jīng)在那里了,只是由于經(jīng)常處于分析性思

維的壓制之下而難以顯現(xiàn)出來?對(duì)于創(chuàng)新領(lǐng)袖的發(fā)展和培訓(xùn),這又揭示了什么?組織中的哪些設(shè)置和模式需要被“關(guān)閉”,以便創(chuàng)新力能夠在內(nèi)部變得豐富起來?

這些問題的答案涉及設(shè)計(jì)所掌握的寶貴的價(jià)值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個(gè)設(shè)計(jì)思維實(shí)踐的案例不是關(guān)于個(gè)別公司的,而是關(guān)于一些企業(yè)為了變得更具創(chuàng)新力適應(yīng)力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。

這里有兩個(gè)案例，第一個(gè)案例說明企業(yè)把員工派到幾千里外的地方去，在環(huán)境流程完全不同的情況下，讓他們接受項(xiàng)目和培訓(xùn)，變得更有創(chuàng)造力和具有設(shè)計(jì)思維。

第二個(gè)案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創(chuàng)客空間閑逛,也能收到良好的效果。

第一個(gè)案例：國際企業(yè)志愿者服務(wù):在同理心中歷險(xiǎn)

“全球化思維”這個(gè)詞經(jīng)常出現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領(lǐng)導(dǎo)者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經(jīng)驗(yàn)?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯?shù)恼f法代表發(fā)達(dá)工業(yè)國家和世界其他國家各自的經(jīng)濟(jì)陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現(xiàn)實(shí)的有禮貌的說法?或者只是社會(huì)特權(quán)階層的商業(yè)主營業(yè)務(wù)脫離了全球主體現(xiàn)實(shí)的仟悔之辭,讓他們來補(bǔ)上同理心這一課，不管你認(rèn)為是哪種情況,很值得深入了解的是企業(yè)培養(yǎng)更多全球思維領(lǐng)袖的路徑-----國際企業(yè)志愿者服務(wù)（國際企業(yè)志愿者服務(wù)包含一系列有著多方面目標(biāo)的、范圍很廣泛的項(xiàng)目,它為成員們提供特別的環(huán)境與來自不同地域、歷史背景和社會(huì)階層的人們分享經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展同理心。）

讓我們深入探尋這樣一個(gè)項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié),更好地理解這一現(xiàn)象和其中所包含的設(shè)計(jì)思維原則。

百事企業(yè)是一個(gè)為期一個(gè)月的國際商業(yè)體驗(yàn)項(xiàng)目,在深化員工對(duì)公司的引領(lǐng)哲學(xué)—“帶著目的,做出成績”的認(rèn)同企業(yè)全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)對(duì)象,就可以申請(qǐng)加入項(xiàng)目，隨后企業(yè)會(huì)仔細(xì)挑選出由7-8個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)到海外的項(xiàng)目上工作,他們將要運(yùn)用商業(yè)上的精明采斷去解決各種挑戰(zhàn),包括潔凈水資源、可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)、可負(fù)擔(dān)的營養(yǎng)和婦女發(fā)展(這些都是公司關(guān)注的領(lǐng)域)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要與他們幫助的社區(qū)一起生活和工作,避開行政商務(wù)差旅的特別津貼，有助于團(tuán)隊(duì)融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境。

例如,百事企業(yè)最早的一支志愿者隊(duì)伍花了一個(gè)月的時(shí)間在加納的代努,與當(dāng)?shù)卣湍峡茍D地區(qū)的部落委員會(huì)一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)旅游業(yè)，一半隊(duì)員負(fù)責(zé)做研究,向該區(qū)水務(wù)及衛(wèi)生處提出改進(jìn)流程的提議,并和當(dāng)?shù)卣賳T一起舉辦“培訓(xùn)培訓(xùn)師”的課程,幫助把這些提議更好地落實(shí)。另一半隊(duì)員邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣?、部落首領(lǐng)和社區(qū)其他利益相關(guān)方共同制定吸引中央政府和私人機(jī)構(gòu)對(duì)生態(tài)游進(jìn)行投資的方案和概念,每周五,整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)在當(dāng)?shù)貙W(xué)校義務(wù)支教,面向1000多名小學(xué)生教授個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣,通過把基礎(chǔ)設(shè)施的供給與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育和健康連接起來，團(tuán)隊(duì)在用系統(tǒng)的方法解決社區(qū)發(fā)展問題上樹立了一個(gè)很好的典型，并激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員在日后就后更能運(yùn)用其商業(yè)技術(shù)能和專長，為解決復(fù)雜問題貢獻(xiàn)有形和持久的解決方案。

通過強(qiáng)調(diào)實(shí)地學(xué)習(xí)和面對(duì)極端限制性因素的創(chuàng)造性解決問題的方式，百事企業(yè)項(xiàng)目和類似項(xiàng)目在公司不斷擴(kuò)大的圈子里播下了“設(shè)計(jì)”的意識(shí)和設(shè)計(jì)工具的種子，有趣的是,國際企業(yè)志愿名服務(wù)是服務(wù)于不同公司的，每個(gè)項(xiàng)目都是基于反映公司文化和戰(zhàn)略重點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，因此結(jié)果也非常具有多樣性,一些企業(yè)(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務(wù)和公民的普遍意識(shí)，另一些企業(yè)是為了培養(yǎng)新一代的領(lǐng)袖，希望他們?cè)诮鉀Q復(fù)雜問題過程中的導(dǎo)向是具備全球視野、充滿目的感、適應(yīng)力強(qiáng)、能夠跨學(xué)科協(xié)作的，還有一些企業(yè)的需求可以定義為產(chǎn)生同理心的體驗(yàn)，為創(chuàng)新而進(jìn)行的場(chǎng)景式學(xué)習(xí),為處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)金字塔底層的人們帶來積極影響。

隨著百事企業(yè)項(xiàng)目對(duì)百事公司社群的激發(fā),項(xiàng)目參與者已經(jīng)開始專注于程的下一個(gè)階段--面對(duì)不斷成長的、已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏虡I(yè)中能夠帶著目的去行動(dòng)的員工骨干，要做些什么？

如何把他們和相應(yīng)的角色、責(zé)任相連,進(jìn)一步推動(dòng)“通過促進(jìn)社會(huì)發(fā)展來獲得好的財(cái)務(wù)收益

共同使命?這個(gè)問題其實(shí)是企業(yè)樂于擁有的。

第二個(gè)案例：儉約創(chuàng)新(Jugaad)—印度企業(yè)鼓搗創(chuàng)新的藝術(shù)

印度的“曼加里安”號(hào)火星探測(cè)器于2013年11月成功發(fā)射到太空,已經(jīng)完成了預(yù)定目標(biāo)一半之

截至寫這本書的時(shí)候)。這是亞洲國家成功發(fā)射的首個(gè)火星探測(cè)器,將使印度與其他21個(gè)經(jīng)嘗

但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號(hào)背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺(tái)上最引

目的“儉約創(chuàng)新(Jugaad)的例子,即以印度式的態(tài)度和方式進(jìn)行創(chuàng)新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學(xué)習(xí)和應(yīng)用。

在印度語里面,儉約創(chuàng)新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節(jié)儉。

印度火星任務(wù)只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局

 “MARVEN”火星探測(cè)器花費(fèi)671，000，000元。前者耗費(fèi)15個(gè)月來建造,后者用了5年。

如果更進(jìn)一步來說明,儉約創(chuàng)新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個(gè)超過10億人口的國家在應(yīng)對(duì)各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應(yīng)變反應(yīng)),同時(shí)也是具有明顯的普適性的,因?yàn)檫€有數(shù)十億人每天也要面對(duì)和解決相似的沖突,從巴格達(dá)、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創(chuàng)新和設(shè)計(jì)思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環(huán)境因素、模塊化組合拼湊和重復(fù)運(yùn)用,也采用了在不斷測(cè)試中學(xué)習(xí)的方法。

在“曼加里安”號(hào)這個(gè)案例中,儉約創(chuàng)新的方法具體表現(xiàn)在:充分利用其他太空飛行任務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出來的發(fā)射能力和設(shè)計(jì)元素,快速和更有效地測(cè)試,以及非常機(jī)敏地運(yùn)用一些有利條件。

這是一個(gè)普遍的設(shè)計(jì)哲學(xué)——最大限度地充分運(yùn)用已有的資源(相反的做法是構(gòu)建一組理想的規(guī)格)的具體應(yīng)用。

正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對(duì)《衛(wèi)報(bào)》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發(fā)射裝備,特別定制了發(fā)射時(shí)間和發(fā)射角度,以確保它到達(dá)正確的軌道。”

簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結(jié)出了三個(gè)關(guān)鍵的結(jié)論：

(1)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預(yù)算。這個(gè)發(fā)現(xiàn)打破了一個(gè)流行的說法—創(chuàng)新是一件昂貴的事情,需要大量的研發(fā)投入和高科技帶動(dòng)。這并不是說研發(fā)和技術(shù)不能幫助創(chuàng)新,關(guān)鍵是看企業(yè)如何更有創(chuàng)意地運(yùn)用研發(fā)和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業(yè)創(chuàng)新向前的關(guān)鍵,是提供適合的環(huán)境和工具促使員工用自己的雙手來做創(chuàng)新。

(2)說到創(chuàng)新的成功,靈活的方法比傳統(tǒng)分階段的流程化控制更勝一籌。

Naii和sm所經(jīng)歷的最激動(dòng)人心的時(shí)刻,就是把實(shí)證的斧頭揮向了傳統(tǒng)對(duì)于創(chuàng)新的商業(yè)思考----認(rèn)為創(chuàng)新是另外一種企業(yè)行為,像技術(shù)一樣可以通過六西格瑪來管理和優(yōu)化。

如果創(chuàng)新管理這個(gè)說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業(yè)不得不從“漏斗式”的創(chuàng)新管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),各個(gè)部分是共生的,可以自適應(yīng)特定的需求,例如速度、干擾、規(guī)模等。“對(duì)模糊的舒適感”是設(shè)計(jì)和前瞻很常用的創(chuàng)新原則,可以很好地匹配一些任務(wù),幫助企業(yè)適應(yīng)新的創(chuàng)新模式,使用框架和流程作為導(dǎo)向和航線,而不是被框住,這是在企業(yè)當(dāng)中可以有很多方面運(yùn)用的設(shè)計(jì)思維的一個(gè)方面。

(3)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的是參與式網(wǎng)絡(luò),而不是秘密的孤島作業(yè)。對(duì)于儉約創(chuàng)新也是同樣,在歷史上它也根植于社會(huì)最貧困的階層,儉約創(chuàng)新本質(zhì)上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。

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簡介說明

1. 理論表述

對(duì)于許多事件，大約 80％ 的影響來自 20％ 的原因。

2. 理論背景

1896 年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托出版了《經(jīng)濟(jì)政治學(xué)課程》（Cours d’economie Politique），其中描述了他所觀察到的一些現(xiàn)象，比如意大利 80% 的土地掌握在 20% 的人手中；比如花園里 20% 的豌豆莢產(chǎn)出了 80% 的豌豆。

上世紀(jì) 40 年代，美國一位管理顧問 Joseph M Juran 觀察到一個(gè)在商業(yè)以及生活中普遍存在的現(xiàn)象：在某一過程中，80% 的影響來自于 20% 的投入。他將這一現(xiàn)象以帕累托為名，稱為「帕累托原則」。

80/20 雖然只是一個(gè)相當(dāng)不的數(shù)字，在很多具體情況之下，這個(gè)數(shù)字會(huì)有細(xì)微的波動(dòng)，但這個(gè)數(shù)字背后所蘊(yùn)含的思想或是規(guī)律卻是不變的：更集中的投入將產(chǎn)出大于預(yù)期的結(jié)果。

設(shè)計(jì)案例

1. 將時(shí)間投入到用戶常用的頁面

一般來說，一個(gè) APP 大多擁有幾十上百個(gè)頁面，但是這些頁面并不是用戶都能用到的，有時(shí)候大多數(shù)用戶只會(huì)常用那么幾個(gè)頁面，所以將有限的時(shí)間和精力投入到這些頁面將給你帶來更大的收益。

案例1：網(wǎng)易云音樂的 UI 迭代

最近網(wǎng)易云音樂和蝦米音樂都迎來了大版本更新，UI 也幾乎重新設(shè)計(jì)了一遍，但我們所看到的重設(shè)計(jì)，只局限在那些關(guān)鍵的頁面上，一些次要的頁面基本沒改。比如網(wǎng)易云音樂，首頁這種重中之重的頁面不僅風(fēng)格、排版大改，連產(chǎn)品邏輯都改了（比如快速入口由四個(gè)變?yōu)槲鍌€(gè)，改變了私人 FM 的位置等），但是等級(jí)頁這種無關(guān)緊要的頁面，除了頭部的全局性改動(dòng)外，其他地方一點(diǎn)沒變。

2. 奧卡姆剃刀的另一種詮釋

那我換個(gè)角度想，如果我們的應(yīng)用已經(jīng)存在了這么多需要花費(fèi)時(shí)間和精力的頁面，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理希望增加另一項(xiàng)需求量小但確實(shí)存在的功能，我們應(yīng)該怎么辦？奧卡姆剃刀指出「如無必要，勿增實(shí)體」，這是我們對(duì)此欲增加的功能的終極評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

要知道，頁面中每增加一個(gè)元素，對(duì)于用戶體驗(yàn)的影響是巨大的，這意味用戶著需要花費(fèi)額外的時(shí)間去理解新增加的元素是什么；在所有元素中尋找特定的一項(xiàng)又多了一些備選；瀏覽頁面時(shí)的視覺噪聲又多了一些。

所以到底要不要增加這個(gè)功能，關(guān)鍵在于能否很好地控制上述的用戶體驗(yàn)成本，以及后續(xù)的迭代成本。從帕累托原則的語境來看，小眾但是確實(shí)存在的需求大概率不足以產(chǎn)生能夠克服用戶體驗(yàn)損失的收益，哪怕我們投入了一定的精力去做，日常依然無法給它百分之二十以上的關(guān)注去修改，去完善，去迭代，所以這個(gè)功能也大概率不需要增加。

3. 長尾模型與帕累托原則的對(duì)抗

說起帕累托原則就不得不提到長尾模型，長尾模型的分布曲線與帕累托長得很像，但是結(jié)論卻完全相反，長尾模型提醒我們無法忽略那條長長的尾巴的影響，雖然它收益低，但架不住數(shù)量多，比例高。所以我們可以看到「尾巴」所占據(jù)的面積幾乎和「大頭」相當(dāng)。

04 年長尾模型被提出來的時(shí)候，很多人認(rèn)為長尾模型是對(duì)帕累托原則的顛覆，諸多例子都側(cè)面佐證了長尾模型的正確性，比如 Google 目前約有一半的生意來自小網(wǎng)站，比如亞馬遜圖書的總盈利中少數(shù)暢銷書占一半，絕大多數(shù)的冷門書占另一半。

聽起來好像很有道理，長尾模型好似在控訴著開發(fā)者不去關(guān)注那些小眾而眾多的瑣碎需求。事實(shí)真的如此嗎？

長尾模型本身隱藏了兩點(diǎn)不可或缺的前置條件，一是尾巴真的要足夠長（小眾需求真的有這么多），二是這么長的尾巴能被用戶發(fā)現(xiàn)。無論哪一點(diǎn)，都建立在海量的用戶資源之上，所以中小型 APP 大多望塵莫及。能夠有余力去關(guān)注長尾模型的大多是用戶量達(dá)到一定規(guī)模的產(chǎn)品，比如之前例子中所舉的 Google、亞馬遜，國內(nèi)的微信、QQ、淘寶、支付寶、京東，這些產(chǎn)品的用戶量足夠多，用戶類型足夠廣，尾巴足夠長，哪怕再隱蔽的功能入口也能擁有不錯(cuò)的曝光度（總會(huì)有用戶發(fā)現(xiàn)它），所以才能發(fā)揮長尾模型的作用。

所以在用戶量達(dá)到 QQ、淘寶的級(jí)別之前，長尾模型看看就好，帕累托依然是主要的指導(dǎo)原則。

注意事項(xiàng)

注意點(diǎn)1：不得不做的需求

雖然我們要將精力放在重要的事情上，但有些功能和標(biāo)識(shí)即使對(duì)于用戶意義不大，和產(chǎn)品的增長也沒有實(shí)際聯(lián)系，但我們也依舊需要花費(fèi)大量精力投入。最常見的就屬于法律規(guī)定和平臺(tái)規(guī)則相關(guān)的需求了。

比如 18 年的大事件，歐盟推行《一般數(shù)據(jù)保護(hù)條例》俗稱「GDPR」，所有國際版的應(yīng)用都需要針對(duì)這個(gè)條例對(duì)注冊(cè)流程做出大改，比如這篇文章介紹的：《GDPR合規(guī)下的 App 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——啟動(dòng)頁面和賬號(hào)注冊(cè)》。

注意點(diǎn)2：最重要的「少數(shù)人」

滿足大多數(shù)用戶的需求是一個(gè)必要條件，但不代表在任何情況下少數(shù)人就是可以被忽略的群體。對(duì)于工具化的應(yīng)用而言，真正為應(yīng)用帶來收入和傳播的，恰恰是占比較低的付費(fèi)用戶，可能連 20% 都不到。

在這類應(yīng)用開發(fā)的周期中，前期完成了滿足大多數(shù)用戶的基礎(chǔ)功能，之后更多的精力會(huì)被分配在滿足少數(shù)付費(fèi)用戶的需求上。產(chǎn)品的方向和目標(biāo)都可能隨著不同的時(shí)期發(fā)生變化，帕累托原則是一個(gè)決策工具，但決策方向是需要經(jīng)過我們充分思考以后得到的，切勿盲目地服從一個(gè)指標(biāo)。

總結(jié)

• 將時(shí)間和精力投入到用戶常用的頁面；
• 根據(jù)地方政策和應(yīng)用本身的付費(fèi)用戶特征，可以選擇為小眾需求投入時(shí)間。

  藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì)( www.yvirxh.cn )是一家專注而深入的界面設(shè)計(jì)公司，為期望卓越的國內(nèi)外企業(yè)提供卓越的UI界面設(shè)計(jì)、BS界面設(shè)計(jì) 、 cs界面設(shè)計(jì) 、 ipad界面設(shè)計(jì) 、 包裝設(shè)計(jì) 、 圖標(biāo)定制 、 用戶體驗(yàn) 、交互設(shè)計(jì)、 網(wǎng)站建設(shè) 、平面設(shè)計(jì)服務(wù)。

馮·雷斯托夫效應(yīng) Von Restorff Effect

1. 簡介說明

理論表述

當(dāng)存在多個(gè)相似的物體時(shí)，與眾不同的那個(gè)更容易被記住。

理論背景

馮·雷斯托夫效應(yīng)（Von Restorff Effect），也稱為隔離效應(yīng)（Isolation Effect）。1933 年，德國精神病學(xué)家、兒科醫(yī)生 Hedwig Von Restorff 在研究中發(fā)現(xiàn)，對(duì)被測(cè)試者提供一系列相似的項(xiàng)，而只有一項(xiàng)顯得特別、孤立、與眾不同的時(shí)候，這一項(xiàng)往往更容易被記住。

在此之后，對(duì)馮·雷斯托夫效應(yīng)的研究也有進(jìn)一步的進(jìn)展，比如從生理學(xué)上，大腦對(duì)特異點(diǎn)有著更加明顯的 ERP（事件相關(guān)電位），這或許可以解釋特異點(diǎn)更容易回憶的原因；再比如馮·雷斯托夫效應(yīng)與年齡有著密不可分的聯(lián)系，老年人對(duì)特異點(diǎn)的記憶就沒那么深刻。

不管如何，我們還是在頻繁地應(yīng)用著馮·雷斯托夫效應(yīng)，并能夠看到它在視覺設(shè)計(jì)中卓著的效果。

2. 設(shè)計(jì)案例

馮·雷斯托夫效應(yīng)可以應(yīng)用的場(chǎng)景分成兩種：環(huán)境差異和經(jīng)驗(yàn)差異。環(huán)境差異是指在空間尺度上做出的差異（同一平面內(nèi)），而經(jīng)驗(yàn)差異是指在時(shí)間尺度上做出的差異（不同時(shí)間點(diǎn)的同一平面），我們來詳細(xì)聊一聊這兩個(gè)尺度。

環(huán)境差異──獲取視覺焦點(diǎn)

也有的文章中會(huì)表達(dá)為「背景差異」或「情景差異」，這不重要，我們只需要知道這個(gè)差異產(chǎn)生的原因：即在相似的周圍環(huán)境中出現(xiàn)差異。參考百度百科我們來進(jìn)行一個(gè)簡單易懂的小實(shí)驗(yàn)。

案例1：環(huán)境差異小實(shí)驗(yàn)

請(qǐng)?jiān)噲D去記住上面那幾串字符串。好吧，我放棄了，但如果努力一下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)最容易記住的是與周圍環(huán)境最不一樣的那個(gè)。第一行是數(shù)字「5」，第二行是星號(hào)，第三行是紅色的字母「F」。

這就是環(huán)境差異所帶來的識(shí)別度與記憶度的提升，也是我們經(jīng)常能在 UI 設(shè)計(jì)中所看到的一種有效吸引用戶點(diǎn)擊的手段。

案例2：起點(diǎn)、大眾點(diǎn)評(píng)

比如起點(diǎn)希望用戶在個(gè)人頁時(shí)去點(diǎn)擊「版本測(cè)試」按鈕，比如大眾點(diǎn)評(píng)希望強(qiáng)化「訂單」按鈕的視覺特征以便用戶能夠更快速地找到，所以在列表中這兩者都會(huì)長得不太一樣。這種區(qū)別于環(huán)境中的其余功能按鈕，為了吸引或暗示用戶點(diǎn)擊的按鈕有一個(gè)專門的名字，叫做「Call-to-Action 按鈕」（CTA 按鈕/行為召喚按鈕）。一般來說，CTA 按鈕大多會(huì)利用馮·雷斯托夫效應(yīng)的環(huán)境差異來達(dá)到 Call to action 的目的。

經(jīng)驗(yàn)差異──強(qiáng)化時(shí)間特征

與用戶過往的經(jīng)驗(yàn)或記憶做出差異，叫做經(jīng)驗(yàn)差異。這種差異可以放大時(shí)間點(diǎn)的特征，使用戶對(duì)差異所在的時(shí)間點(diǎn)記憶更深。

案例3：google doodles

我們都知道 google 會(huì)在一些比較特殊的日子改變 logo 的設(shè)計(jì)，給 logo 加上一些非常有趣的涂鴉，與平時(shí)的 logo 做出差異，就是為了利用經(jīng)驗(yàn)差異使用戶在記憶中強(qiáng)化時(shí)間特征，更好地記住這個(gè)時(shí)間點(diǎn)。

記住時(shí)間點(diǎn)有什么好處呢？比如 Google 可能是為了傳播世界上那么多有意義的節(jié)日，也帶給公司一種具備著人文關(guān)懷的氣質(zhì)。再比如淘寶、京東和 Steam，在「雙11」、「618」、「圣誕特賣」一定會(huì)改變主頁的設(shè)計(jì)，就是為了讓用戶記住這幾個(gè)被創(chuàng)造出來的節(jié)日，好讓大家每年這個(gè)時(shí)候都心甘情愿地剁手。

3. 注意事項(xiàng)

注意點(diǎn)1：所有都不一樣 = 所有都一樣

頁面中的特異點(diǎn)終歸只能屬于少數(shù)，如果整個(gè)頁面所有元素都想做得不一樣，都想突出，那不僅沒辦法突出任何一項(xiàng)，頁面的整體視覺都將崩潰。

反面案例1：新手常常會(huì)陷入什么都想突出，但什么都不能突出的境地

注意點(diǎn)2：把差異放在該放的地方

當(dāng)用戶被特異的那一個(gè)點(diǎn)吸引的時(shí)候，對(duì)其他的注意力就將下降，這是馮·雷斯托夫效應(yīng)天然的副作用。我們能做的就是把特異點(diǎn)放在最關(guān)鍵的地方，而不是次要的地方，這樣副作用就不會(huì)太過影響體驗(yàn)。

反面案例2：閑魚、虎課的退出登錄按鈕

前幾年我們經(jīng)常能看到這樣的退出登錄按鈕，使用高飽和紅色的背景，成為了這一頁最亮的那個(gè)按鈕。之前我們基于「警示用戶謹(jǐn)慎按下」的理由，將退出登錄按鈕做成最具警示意義的紅色，但是你看，一旦我們這么做了，這個(gè)按鈕就成了頁面中最不一樣的那個(gè)，強(qiáng)勢(shì)地拿下「Call to action」的大旗，時(shí)時(shí)刻刻都在散發(fā)著快來按我的氣息，這顯然與我們「不希望用戶隨意退出登錄」的意愿相違背。所以，我們現(xiàn)在去看微信、QQ 這些巨頭應(yīng)用，都已經(jīng)把退出登錄按鈕的差異做到最小，甚至沒有差異，就是基于上述的考量。

4. 小結(jié)

• 利用環(huán)境差異讓元素快速獲得視覺焦點(diǎn)；
• 利用經(jīng)驗(yàn)差異使用戶記住特殊的時(shí)間點(diǎn)；
• 一頁中不能做太多差異化設(shè)計(jì)，得做到關(guān)鍵的元素上。

蔡格尼克記憶效應(yīng)

1. 簡介說明

理論表述

人們對(duì)未完成任務(wù)的記憶比已完成的更深刻。

理論背景

Bluma Wulfovna Zeigarnik，前蘇聯(lián)心理學(xué)家和精神病理學(xué)家。她的導(dǎo)師首先注意到了餐廳服務(wù)員能夠很好地記住未付賬單，但是卻無法記住已付賬單的更多細(xì)節(jié)，針對(duì)這種現(xiàn)象，她進(jìn)行了更加深入的研究。在研究中，她發(fā)現(xiàn)了人存在一種天生的，做事有始有終的驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力使得人們對(duì)還沒有完成的任務(wù)念念不忘，而對(duì)已經(jīng)做完的任務(wù)印象不深。

蔡格尼克效應(yīng)被用于證明格式塔現(xiàn)象不僅在感知中普遍存在，在認(rèn)知中也是如此。勒溫的場(chǎng)論給出了一種解釋：一項(xiàng)任務(wù)被啟動(dòng)之后人會(huì)形成一種處于緊張狀態(tài)的場(chǎng)，這會(huì)增強(qiáng)對(duì)所有與該任務(wù)相關(guān)信息的認(rèn)知；任務(wù)完成后緊張的狀態(tài)就會(huì)得到緩解。

注：勒溫的場(chǎng)論（Lewin’s Field Theory）是格式塔心理學(xué)的一條分支，該理論受現(xiàn)代物理學(xué)場(chǎng)論的影響頗深，認(rèn)為人在認(rèn)知過程中大腦會(huì)形成一種場(chǎng)，這個(gè)場(chǎng)影響著人的感官信息的處理。

2. 設(shè)計(jì)案例

對(duì)未顯示完全的信息設(shè)置「懸念」

在文字較多的組件中我們時(shí)常能看到這樣的一個(gè)符號(hào)出現(xiàn)：「…」，這個(gè)符號(hào)用于表示文字信息未顯示完全，點(diǎn)開可以看到完整的信息。

案例1：新草、bilibili

就是這個(gè)小小的符號(hào)，時(shí)刻提醒著我們當(dāng)前所顯示的信息并不完整，吸引著我們點(diǎn)開它繼續(xù)看下去，旁邊還伴隨著「全部」、「展開」等詞都是為了強(qiáng)化這一特征。

當(dāng)然，不止如此，Web 端也會(huì)出現(xiàn)文章顯示不完全的情況。

案例2：知乎、簡書 web 版

通過這種方式，激發(fā)用戶繼續(xù)往后看，產(chǎn)生把文章完整看結(jié)束的驅(qū)動(dòng)力。

提醒用戶任務(wù)還未完成

如果一個(gè)任務(wù)存在多個(gè)步驟，那么在任務(wù)結(jié)束之前應(yīng)該用某種形式（比如進(jìn)度條）提醒用戶任務(wù)還沒完成，這能夠激發(fā)用戶完成任務(wù)的欲望。

案例3：多鄰國

在選擇和測(cè)試過程中，頂部都會(huì)出現(xiàn)一條進(jìn)度條清晰地表達(dá)著目前任務(wù)還沒完成，進(jìn)行到了哪一步。在這樣的提示之下，用戶會(huì)有更大的動(dòng)力去完成整個(gè)任務(wù)流程。

有效的任務(wù)激勵(lì)

越來越多的應(yīng)用（尤其是技能學(xué)習(xí)類應(yīng)用）開始對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)程進(jìn)行更細(xì)致的任務(wù)分解，然后利用蔡格尼克效應(yīng)的影響對(duì)用戶的學(xué)習(xí)進(jìn)程進(jìn)行激勵(lì)。

案例4：Drops

在任務(wù)進(jìn)行中始終展示任務(wù)的完成進(jìn)度，任務(wù)完成之后會(huì)有對(duì)應(yīng)的完成提示，并且可以獲得勛章/成就之類的小物件兒。也包括很多番茄類應(yīng)用、習(xí)慣養(yǎng)成類應(yīng)用，都會(huì)有類似的設(shè)計(jì)，比如 Eggzy、Forest、美妙激勵(lì)等等，都是通過這種方式激勵(lì)用戶完成自己的目標(biāo)的。我們可以從中看到蔡格尼克記憶效應(yīng)發(fā)揮著不可或缺的作用，正是我們追求有始有終的驅(qū)動(dòng)力，在進(jìn)度條的提醒下才能一步步完成目標(biāo)任務(wù)。

3. 注意事項(xiàng)

注意點(diǎn)1：任務(wù)已完成同樣需要提醒

另一方面，已完成的任務(wù)同樣需要給予用戶相應(yīng)的提示，不然用戶會(huì)感到壓力，會(huì)困惑自己到底有沒有做完這件事，這樣緊張的情緒將會(huì)一直存在，而緊張過后就是不安和不信任。

反面案例1：起點(diǎn)任務(wù)結(jié)束沒有反饋

起點(diǎn)的新手任務(wù)是我最近遇到的一件特糟心的事兒。我明明已經(jīng)完成了「添加一部作品到書架」的操作卻沒有任何完成的提示，甚至我不知道自己究竟有沒有完成。明明做完了，卻依然顯示著「去完成」，是還有隱藏條件沒做到？還是我加的那本書不算？還是必須要兩個(gè)任務(wù)一起做完才算完成？還是我沒氪金不讓我完成？還是純粹的 bug？我不知道，用戶不知道，或許只有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人才知道。

所以，如果已完成的任務(wù)沒有給予用戶合理的提示或者反饋，這樣的體驗(yàn)是很差的。

注意點(diǎn)2：避免過分強(qiáng)迫

過長的進(jìn)度條會(huì)給人形成壓迫，進(jìn)度極其緩慢的任務(wù)，或者長時(shí)間完不成一項(xiàng)任務(wù)會(huì)讓用戶產(chǎn)生挫敗感，對(duì)完成整個(gè)任務(wù)來說尤為不利。

反面案例2：百詞斬讓人絕望的進(jìn)度條

192/6270，相信這個(gè)進(jìn)度不僅僅是讓我，讓所有看到的人都感到窒息和絕望。我并不是在為我的拖延癥找借口。我想表達(dá)的是，這種超長的進(jìn)度條和超緩慢的任務(wù)進(jìn)度，每天 50 個(gè)單詞也就是進(jìn)度條每天推進(jìn) 0.8%，不足 1%，對(duì)用戶形成的壓力是巨大的，過長的任務(wù)周期也會(huì)讓用戶快速失去信心。

4. 小結(jié)

• 利用「未完成」的可視化意象對(duì)用戶形成激勵(lì)；
• 已完成的任務(wù)同樣需要提示；
• 拆分任務(wù)進(jìn)度，避免形成過分強(qiáng)迫。

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簡介說明

1. 原理表述

系統(tǒng)需要在 400ms 內(nèi)對(duì)使用者的操作做出響應(yīng)，這樣才能夠讓使用者保持專注，并提高生產(chǎn)效率。

2. 實(shí)驗(yàn)背景

上世紀(jì) 70 年代后期，計(jì)算機(jī)研究人員依然認(rèn)為計(jì)算機(jī)可以花費(fèi)兩秒的時(shí)間對(duì)使用者的操作做出反饋，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人們大概正好需要兩秒時(shí)間來決定下一步的操作，所以 2s（2000ms）一度成為了當(dāng)年計(jì)算機(jī)響應(yīng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)值。直到 1979 年計(jì)算機(jī)的算力開始大幅提升，也有了足夠的能力在 2000ms 內(nèi)做出響應(yīng)，這時(shí) IBM 的研究員 Walter Doherty 進(jìn)行了一系列研究來評(píng)估算力的增長對(duì)生產(chǎn)力的影響。

研究結(jié)果表明，計(jì)算機(jī)的響應(yīng)速度直接影響了使用者做出下一個(gè)決定所要花費(fèi)的時(shí)間（這個(gè)時(shí)間被稱為用戶響應(yīng)時(shí)間），換句話說，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的時(shí)間越長，用戶就要花費(fèi)越多的時(shí)間來思考和決定下一步的操作。

上面這張表格充分說明了這一觀點(diǎn)，橫縱坐標(biāo)分別為用戶響應(yīng)時(shí)間和系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間，我們可以看到系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間如果從之前的 2000ms 降低到 300ms ，使用者作出下一步指令所需要的時(shí)間就能夠縮短 5s 以上。Doherty 認(rèn)為人們會(huì)將工作需要的一系列操作步驟存儲(chǔ)在短時(shí)記憶之內(nèi)，如果系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間太長，就會(huì)打斷人們的短時(shí)記憶，換句話說，思路都不連貫了。

不僅如此，Doherty 還認(rèn)為響應(yīng)速度低于 400ms 的系統(tǒng)或者程序，會(huì)讓人上癮。放在當(dāng)下的環(huán)境來看，這當(dāng)然只是一句比較夸張的話，但是結(jié)論是需要我們重視的，程序的響應(yīng)時(shí)間，務(wù)必在 400ms 之內(nèi)。

設(shè)計(jì)案例

1. 響應(yīng)時(shí)間的多爾蒂閾值

要說「多爾蒂門檻」帶給我們的啟示，上一節(jié)最后一句已經(jīng)表達(dá)得足夠清楚：系統(tǒng)或程序的響應(yīng)時(shí)間小于 400ms 。為了讓讀者有更加直觀得感受，我們先來一組小動(dòng)畫感受一下高響應(yīng)延遲有多讓人抓狂，快速響應(yīng)又多么讓人舒服：

應(yīng)用案例 1：模擬延遲效果

注：請(qǐng)務(wù)必挨個(gè)觀察，不要看整體，看單個(gè)的效果。

從動(dòng)畫中可以感受到，50ms、200ms 還算可以讓人接受，當(dāng)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到 600ms 時(shí)已經(jīng)讓人有些不耐煩，而達(dá)到 1000ms 時(shí)會(huì)讓人不自覺多點(diǎn)幾下，2000ms 時(shí)我手機(jī)已經(jīng)被我砸了。

2. 另一個(gè)因素不能忽視

在如今的計(jì)算機(jī)算力之下，響應(yīng)時(shí)間輕輕松松便能夠達(dá)到多爾蒂門檻的閾值，甚至能夠遠(yuǎn)比 400ms 更小，但是這就夠了嗎？「多爾蒂門檻」說到底只是給出了響應(yīng)時(shí)間的上限，400ms 的響應(yīng)時(shí)間或許在多爾蒂那個(gè)時(shí)代確實(shí)能夠大幅提升操作員的操作效率從而產(chǎn)出更大的經(jīng)濟(jì)效益（比如銀行系統(tǒng)），但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越發(fā)成熟，不少公司的用戶體驗(yàn)研究者都已經(jīng)意識(shí)到，系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間已然不是影響用戶響應(yīng)時(shí)間的唯一因素了，另一個(gè)因素是過渡動(dòng)畫的持續(xù)時(shí)間。

就像谷歌在 Material Design 中明確規(guī)定了過渡動(dòng)畫的 Speed 這一項(xiàng)，這是為什么呢？用戶體驗(yàn)是一門關(guān)于情感和邏輯的學(xué)問，而不僅僅是一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字就能解釋的，讓程序?qū)δ骋徊僮鞯姆答仌r(shí)間（包括響應(yīng)+動(dòng)畫）符合用戶對(duì)該操作的預(yù)期才是讓用戶「上癮」的關(guān)鍵。

應(yīng)用案例 2：iOS 中的動(dòng)畫

所以，哪怕我們的手機(jī)、電腦已經(jīng)可以做到在 100ms 之內(nèi)做出響應(yīng)，快到完全有能力在用戶反應(yīng)不過來的情況下給出反饋和結(jié)果，但是這樣是不夠的，我們依然需要「合適時(shí)長的」動(dòng)畫作為計(jì)算機(jī)反饋和大腦反應(yīng)之間的潤滑劑，而不至于讓程序使用起來太「干澀」，也不至于讓大腦一直處于應(yīng)激反應(yīng)的階段而感到疲勞。

3. 有時(shí)不可避免高延遲

在真實(shí)世界中我們使用應(yīng)用時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候響應(yīng)速度沒辦法做到如此迅捷快速，比如 APP 啟動(dòng)時(shí)；還有時(shí)候即便系統(tǒng)可以響應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)卻不行。網(wǎng)絡(luò)并不能在用戶操作的一瞬間就把所有需要的資源都下載好，用戶必須等待幾秒的時(shí)間，那么這時(shí)候就需要考慮如何減少用戶等待的焦灼感，優(yōu)化等待的體驗(yàn)。

比如有趣的加載動(dòng)畫、閃屏頁等，都算是解決辦法。

應(yīng)用案例 3：Netflix 的啟動(dòng)動(dòng)畫以及新草的加載動(dòng)畫

注意事項(xiàng)

動(dòng)畫的持續(xù)時(shí)間應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)間中取到最短，而不能太突然或太緩慢。

反面案例 1：過快或過慢的動(dòng)畫

在現(xiàn)實(shí)的上線 APP 中，也會(huì)有故意把動(dòng)畫做得很慢的例子，這比較影響操作的流暢性。

反面案例 2：Eggzy

左右滑動(dòng)的時(shí)候動(dòng)畫效果在實(shí)際體驗(yàn)中非常慢，對(duì)于想要進(jìn)行連續(xù)滑動(dòng)操作的用戶（即便這樣的使用場(chǎng)景不多），已經(jīng)慢得無法忍受，有一種「不跟手」的感覺，這么慢的動(dòng)畫已經(jīng)很輕易就能讓用戶感受到自己在等它了。

仔細(xì)瀏覽 Material Design 中給出的案例便可以發(fā)現(xiàn)，動(dòng)畫的持續(xù)時(shí)間大致可以參照以下幾條規(guī)律去嘗試：

• 動(dòng)畫元素越小、動(dòng)畫幅度越小，持續(xù)時(shí)間就越短。
• 復(fù)雜的動(dòng)畫比簡單的動(dòng)畫持續(xù)時(shí)間更長。
• 一個(gè)頁面出現(xiàn)的動(dòng)畫總是比消失的稍稍長一點(diǎn)（相差大致50ms）。

總結(jié)

• 合理的操作響應(yīng)時(shí)長、方式有助于用戶保持專注和提率
• 軟件操作的過度動(dòng)畫時(shí)間不宜太短或太長，最常見于 400ms 左近
• 如果無法避免操作中較長讀取、等待時(shí)間，那么就用其他更有趣的動(dòng)畫、頁面來減少用戶的焦慮感
• 藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì)( www.yvirxh.cn )是一家專注而深入的界面設(shè)計(jì)公司，為期望卓越的國內(nèi)外企業(yè)提供卓越的UI界面設(shè)計(jì)、BS界面設(shè)計(jì) 、 cs界面設(shè)計(jì) 、 ipad界面設(shè)計(jì) 、 包裝設(shè)計(jì) 、 圖標(biāo)定制 、 用戶體驗(yàn) 、交互設(shè)計(jì)、 網(wǎng)站建設(shè) 、平面設(shè)計(jì)服務(wù)。