工作生活中,決策是我們不可避免的難題。如何做出明智的選擇,在分析過程中保持“理中客”,抓住用戶的核心訴求,提升產(chǎn)品的用戶體驗,是用戶研究持續(xù)關注的議題。
當我們調(diào)研用戶需求的重要性時,通常采取兩種方法:單刀直入的問 & 委婉含蓄的算。例如,為了提升產(chǎn)品的滿意度,我們調(diào)研用戶對于產(chǎn)品各項因素的重視程度,以便優(yōu)先迭代用戶的核心訴求。
1. 單刀直入的問
問題:您剛剛為產(chǎn)品的滿意度進行評分時,請問您最看重的產(chǎn)品因素是哪個(或哪 1-3 個)?「多選」
處理方式:統(tǒng)計本題各個選項的頻數(shù),由高到低順序排列,從而決定優(yōu)先順序。
這種方法的缺陷顯而易見,一方面直接詢問會顯得有些突兀,眾多選項的展示極大可能會擾亂用戶腦中原本的想法,導致真實答案被選項的羅列順序影響,另一方面這種方法只能得到各個因素重要性的排序,無法得到他們各自的權重(影響程度)。
2. 委婉含蓄的算
問題:
Q1:請問您對產(chǎn)品滿意度的評分是多少?
Q2:請問您對產(chǎn)品各個因素的滿意度評分分別是多少?
處理方式:采取總——分的評分模式,對產(chǎn)品整體滿意度得分、各因素滿意度得分進行因子分析或者回歸分析,根據(jù)分析得到的結果計算出每個因素對整體滿意度的貢獻度,找到貢獻度最高的因素。
這種方法是一種“馬后炮式”的分析,根據(jù)當前用戶的評分去“科學的猜測”,因為分析結果有很強的時效性。比如當期調(diào)研中,產(chǎn)品由于在功能 X 方面出現(xiàn)了問題,給用戶的體驗造成了傷害,那么分析的結果勢必會呈現(xiàn)“功能 X 的重要度極高”的結論,但真實的情況可能是,用戶長期不怎么關注功能 X,只是最近產(chǎn)品的問題造成用戶短期內(nèi)關注 X 功能。
那么,有沒有其他方法來分析“用戶最看重的因素/哪個因素最影響用戶評分”,決策“哪個方案對用戶評價/項目目標的推動力最大”呢?這次向大家隆重介紹層次分析法。
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process,簡稱 AHP),是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于 20 世紀 70 年代初,在為美國國防部研究“根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時,應用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法,提出的一種層次權重決策分析方法。
該方法根據(jù)問題的性質和要達到的總目標,將問題分解為不同的組成因素,并按照因素間的相互關聯(lián)影響以及隸屬關系將因素按不同層次聚集組合,形成一個多層次的分析結構模型,從而最終使問題歸結為最低層(供決策的方案、措施等)相對于最高層(總目標)的相對重要權值的確定或相對優(yōu)劣次序的排定。
層次分析法分兩步走:建立層次結構 & 一致性檢驗,接下來我們一起看看這種方法如何應用:
在 M 項目中,“店東對 M 小組產(chǎn)生的整體價值的滿意度”是一個重點跟蹤的結果指標,項目組希望了解提升滿意度各項抓手的過程表現(xiàn)及各自的重要度(對整體滿意度的影響程度)。在綜合考慮問卷篇幅、樣本質量、重要度分析嚴謹性等方面,最終選擇了層次分析法。
第一步、建立層次結構,形成問卷框架。首先明確四個主要抓手是通過怎樣的路徑來影響店東滿意度的,產(chǎn)出多層級的結構,一般情況會采用“結果目標-抓手”兩層 或“結果目標-分類-抓手”三層(本次示例中,店東對 M 小組價值提升的滿意度是結果目標層,帶團隊的動力和帶團隊的能力是分類層)。
圖 1 “店東對 M 小組價值提升滿意度”的層次結構
然后在問卷中對各項抓手捉對,采用 9 分量表對比重要性(如果是三層結構,可以先對比分類層,再對比分類層下面各自的抓手。本次項目由于抓手數(shù)量較少,所以跳過分類層,直接將四個抓手兩兩對比)。本次案例中抓手數(shù)量是 4,根據(jù)排列組合的結果詢問次數(shù)為 6 次。
圖 2 重要度比較問卷
第二步、回收樣本,做一致性檢驗。由于被訪者在回答問卷時,可能對重要性的排序沒有形成清晰穩(wěn)定的認知,也可能沒有仔細閱讀或回答問卷,導致樣本中有大量臟數(shù)據(jù),比如會出現(xiàn)“A 比 B 重要、B 比 C 重要、C 比 A 重要”的邏輯矛盾,一致性檢驗可以通過矩陣分析有效的排除這類無效樣本(分析過程此處省略一千字)。最終我們保留有效樣本再次進行矩陣分析,可以得到各項抓手的重要度。
以虛擬的結果數(shù)據(jù)(非真實項目結果)為例,四個抓手對店東滿意度的重要度如圖 3 所示,其中,“平臺資源傾斜”的重要度最高。
圖 3 各項抓手重要度
圖 4 三種方法的比較
層次分析法除了上述應用之外,還適用于業(yè)務方案決策、日常個人決策等多領域。
業(yè)務方案決策方面,仍然以“店東對 M 小組產(chǎn)生的整體價值的滿意度”為例。我們在前文已經(jīng)分析出了四個抓手的重要度,假設目前我們有 3 套方案可以提升店東滿意度,需要從中選擇一個進行落地。我們要做的仍然是兩步:建立層次結構 & 一致性檢驗
邀請 3—8名項目專家(可以是項目評委、項目負責人、該項目相關領域的資深人士等)預估各方案在抓手層面的表現(xiàn)。
圖 5 建立滿意度層次結構
圖 6 優(yōu)勢對比問卷
對數(shù)據(jù)進行一致性檢驗,并產(chǎn)出每個方案對各個抓手的推動力指數(shù),這樣我們就可以一目了然的看到,哪個方案對結果指標的推動力最強了。
圖 7 方案比較結果
個人日常決策方面也是同樣的道理,比如我們在糾結去哪個城市旅游、購買哪只基金的時候,都可以搭建相應的層次結構,把自己(或者最了解自己的人)作為調(diào)研樣本進行層次分析,用科學的方法幫助自己找到內(nèi)心的答案。
圖 8 旅游目的地選擇
圖 9 購買基金選擇
決策不是拍腦袋賭運氣的玄學事件,科學的方法能幫助我們理性地分析現(xiàn)狀,作出明智的選擇。相信掌握了層次分析法的你,不僅能在工作中鎖定用戶的核心訴求,也能在生活中擺脫選擇恐懼的糾結,成為運籌帷幄的“小諸葛”。
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文章來源:優(yōu)設 作者:貝殼KEDC
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