若想戰(zhàn)勝競爭對手，產(chǎn)品無疑需要在設(shè)計上做好提前規(guī)劃，并時刻樹立優(yōu)化意識，盡量滿足用戶的體驗期望。然而研發(fā)團隊有時總?cè)菀紫萑胝`區(qū)，本篇文章里，作者就產(chǎn)品研發(fā)過程中可能忽略的、對用戶體驗具有破壞性的因素做了總結(jié)，一起來看一下。
毫無疑問，要想獲得出色的用戶體驗 (UX) 需要在數(shù)字世界中保持競爭優(yōu)勢。盡管如此，由于某些關(guān)鍵盲點，改善用戶體驗的努力并不總能取得成功。如果忽略這些盲點，那么無論預(yù)算大小和團隊的努力如何，失敗都會預(yù)先留存在項目中。事實上，如果實施不準確，可能會導(dǎo)致所謂的“經(jīng)驗差距”造成的設(shè)計上的損失。
上圖所示的具體案例：某銀行投資了近 50 萬美元改進其手機銀行應(yīng)用程序，卻導(dǎo)致整體客戶滿意度下降。其根本原因是金融公司未能發(fā)現(xiàn)和預(yù)防不同級別的內(nèi)部經(jīng)驗差距。那么，該如何及時識別和避開這些盲點，以保障耗資巨大的大規(guī)模數(shù)字化項目的成功呢？
一、即使預(yù)算龐大，用戶體驗工作也可能失敗 UX efforts can fail even with huge budgets
在過去十年中，大量研究證實，用戶體驗對公司市場效率存在優(yōu)先影響。根據(jù)甲骨文的一份報告，如果糟糕的用戶體驗導(dǎo)致多個業(yè)務(wù)問題，那么積極的用戶體驗會增加推薦、保留率和收入，因為 86% 的客戶愿意為更好的用戶體驗支付更多費用。
看起來一切都很簡單——只要增加預(yù)算和成本，就足以提供最好的體驗？但在實際操作中，這并不容易。根據(jù)貝恩公司的研究，80% 的 CEO 認為他們提供了卓越的體驗，而只有 8% 的客戶同意這一點。
其主要原因可以用“經(jīng)驗鴻溝”來解釋——這是客戶期望的體驗與他們從數(shù)字服務(wù)中獲得的體驗之間的負面差異。如果體驗比預(yù)期的差很多，就會產(chǎn)生許多令人不快的后果，比如客戶忠誠度下降、大量負面評論，甚至客戶決定離開品牌。
在大多數(shù)情況下，人們往往無法認識到真正的經(jīng)驗鴻溝。
即使公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工覺得有些地方不對勁，他們也往往不明白“要改進什么”以及“為什么要改進”。如果沒有意識到某件事，就不可能管理它。
二、現(xiàn)實生活中的例子：行動中的經(jīng)驗鴻溝 Real-life example: Experience gap in action
為了解釋“經(jīng)驗鴻溝”可能導(dǎo)致麻煩的基本原理，我想分享一個現(xiàn)實生活中的例子。
幾年前，一家知名且受人尊敬的中歐銀行開始了大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。當時，該銀行的應(yīng)用程序的評級為 3.5，并且已經(jīng)過時。所以，為了實現(xiàn)數(shù)字化、提升銀行形象，并在不斷增長的數(shù)字市場中獲得競爭機會，管理層打算緊急創(chuàng)建并推出一款現(xiàn)代化的銀行應(yīng)用程序。因此，最初的設(shè)計和開發(fā)周期為 6 個月。
盡管如此，銀行還是花了三倍時間（1 年零八個月）自主構(gòu)建新應(yīng)用程序。無論從時間來說，還是從投資預(yù)算來說，這都可以稱得上是一個重要項目。從項目的范圍、所做改進和時間表來看，總成本估計在 50 萬左右。
然而，結(jié)果完全沒有達到預(yù)期。新應(yīng)用發(fā)布后，它從之前的 3.5 下降到 2.4，并且因為它沒有改進，以至一年后，其評分仍在下降，其用戶體驗也日漸惡化。
銀行盡一切努力改善用戶體驗，整個團隊努力工作近兩年，怎么會發(fā)生這種情況？
這種情況的產(chǎn)生，正是由于“經(jīng)驗鴻溝”的存在。盡管該銀行啟動數(shù)十名頂級專業(yè)人士花費了 20 個月和 50 萬來改良產(chǎn)品，但它仍未滿足用戶的期望。
雖然客戶不滿意的真正原因是無意識的“體驗鴻溝”，但公司往往傾向于通過指責(zé)外部環(huán)境來解釋它。例如市場的變化、競爭對手的活動、創(chuàng)新的出現(xiàn)、消費模式的變化。當然，這也是客觀事實，但一家適應(yīng)性強的公司應(yīng)該考慮將這些因素用于其增長，而不是作為“替罪羊”。
但衡量適應(yīng)效果的最重要方式是公司服務(wù)在多大程度上滿足甚至超過了消費者的期望。沒有意識到他們服務(wù)和客戶期望之間存在差距的公司注定無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
在某些情況下，公司的行為甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)驗鴻溝擴大到臨界水平。這通常會導(dǎo)致目標客戶對公司產(chǎn)品和服務(wù)的需求急劇下降。
如果我們回到這個例子，似乎管理層對重大改進是否可以成功充滿信心，并投入了大量資金和精力進行廣告宣傳。同時，那些宣傳此應(yīng)用程序現(xiàn)代、創(chuàng)新和友好的廣告，激發(fā)了消費者的高期望，以至于大大超出了其服務(wù)的實際質(zhì)量。
結(jié)果，當產(chǎn)品最終發(fā)布時，客戶驚訝地發(fā)現(xiàn)他們的期望落空了，新應(yīng)用程序比改良前更糟糕。并且相關(guān)的負面評論不僅出現(xiàn)在 App Store 和 Google Play 上，也在社交媒體上大量涌現(xiàn)，人們在推特上不斷諷刺該銀行失敗的數(shù)字化項目。
三、對鴻溝的不了解是主要威脅 Unawareness of the Gap is the main threat
接下來，讓我們探討一下數(shù)字服務(wù)和用戶期望之間的鴻溝是如何形成的，以及為什么沒有人能夠阻止它。
事實上，最大的挑戰(zhàn)是大家往往很難注意到這些差距。他們的原因并不明顯，并且可以同時存在于各個組織架構(gòu)之上。此外，它們的影響令人難以察覺，以至于最終會導(dǎo)致意想不到的破壞性后果。最終，直到團隊面對產(chǎn)品在市場上的失敗，才有人明白原因是什么。
彌合鴻溝的主要困難在于，級別越高，對經(jīng)驗鴻溝的不了解程度越高。實際上，在組織架構(gòu)的頂部，通常會找到造成鴻溝的根源。級別越低，離用戶越近，員工越能覺察到問題和差距，但他們往往沒有權(quán)力和能力去消除它們，他們受制于文化。
在這種特殊情況下，售后部門每天都會接到數(shù)千個關(guān)于產(chǎn)品問題的電話，但由于業(yè)務(wù)流程分散，他們對此也無能為力。
客戶的挫敗感變得更加強烈。即使是最簡單的日常場景，他們面臨的問題也難以執(zhí)行，但他們從銀行員工那里得到的反饋是，他們并不是唯一產(chǎn)生困惑的人，而且目前銀行正忙于交付新功能，而不是修復(fù)當前問題。
使事情變得復(fù)雜的是，經(jīng)驗鴻溝背后的內(nèi)部流程，是由過去促進公司生存和增長的相同機制引起的。該公司受制于過去的成功。就像諾基亞一樣，這家全球最大的以硬件為中心的手機工廠，在蘋果智能手機引領(lǐng)的軟件革命中被徹底擊敗。
由于任何組織都有惰性，這些機制受到內(nèi)在信念和價值觀的影響，對適應(yīng)市場和彌合經(jīng)驗鴻溝造成了阻礙。
首先，應(yīng)該在管理層面解決鴻溝。因此，級別越低，離領(lǐng)導(dǎo)層越遠，離客戶越近，就越能感受和認識到鴻溝的存在。自然，一線員工將擁有從那些期望沒有得到滿足的客戶那里得到最多的數(shù)據(jù)。
四、7 種體驗鴻溝盲點 The 7 types of experience gap blind spots
主要的體驗鴻溝可能是由組織中七個層次（文化、反饋、執(zhí)行、設(shè)計、價值、品牌承諾、情感聯(lián)系）中的一個或幾個盲點造成的。
1. 文化鴻溝
在文化層面缺乏以顧客為中心的理念，員工無法使服務(wù)更接近客戶期望，導(dǎo)致了“文化鴻溝”。在具有“文化鴻溝”的公司中，有助于以客戶為中心的流程和活動都是處于低優(yōu)先級的，相應(yīng)的，它們也不會得到相關(guān)的資源。
2. 反饋鴻溝
缺乏關(guān)于客戶期望和他們對產(chǎn)品或服務(wù)的體驗數(shù)據(jù)會造成“反饋鴻溝”。在這種情況下，公司可能經(jīng)常收集數(shù)據(jù)，但沒有對其進行分析，也沒有采取任何措施來改善這種情況。
3. 設(shè)計鴻溝
即使優(yōu)先考慮以客戶為中心的方法，并且收集了大量有關(guān)客戶期望的數(shù)據(jù)，但在設(shè)計能力和方法上仍可能存在鴻溝。擁有合適的專業(yè)知識，就可以構(gòu)建高質(zhì)量的數(shù)字產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，從而根據(jù)客戶需求提供最佳服務(wù)。
4. 執(zhí)行鴻溝
這種鴻溝與糟糕的設(shè)計執(zhí)行有關(guān)。如果不優(yōu)先以用戶為中心的來設(shè)計產(chǎn)品，那么創(chuàng)建最終產(chǎn)品和服務(wù)的決策和努力將注定是低質(zhì)量和低效率的。這決定了公司在數(shù)字時代創(chuàng)造有競爭力的服務(wù)和產(chǎn)品的能力。
5. 價值鴻溝
如果設(shè)計生態(tài)系統(tǒng)在 價值金字塔的五個層次（功能、可用性、美學(xué)、地位、使命）上不符合用戶的期望，就會形成價值鴻溝。
6. 過度承諾的鴻溝
正如我在上述銀行案例中所表明的那樣，如果一家公司只顧著積極推廣其服務(wù)，承諾一些產(chǎn)品無法提供的東西，它會導(dǎo)致用戶對期望的更大失望。因此，由于廣告承諾與現(xiàn)實不符，對該服務(wù)的負面評價可能會翻倍。
7. 情感鴻溝
如果品牌傳播是純粹的信息傳播，專注于功能特征，那么就無法與用戶形成情感聯(lián)系。由于人類基于情感做出決策，因此基于情感構(gòu)建服務(wù)價值會對客戶期望和最終用戶體驗產(chǎn)生積極影響。
五、彌合經(jīng)驗鴻溝 Bridging the experience gap
每個客戶都會不知不覺地根據(jù)自己的期望來評估他們所接受的服務(wù)。用戶體驗質(zhì)量所引發(fā)的情感將形成品牌的聲譽。
在現(xiàn)代世界，數(shù)字渠道已成為品牌的主要“營銷”和公關(guān)渠道。
一個應(yīng)用程序，即使有一百年的服務(wù)客戶歷史和其他渠道的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，負面體驗也會破壞品牌推廣的所有努力。
這僅僅是因為在數(shù)字時代，移動渠道占主導(dǎo)地位，對于某些人來說，它正在成為與品牌互動的唯一途徑。這就是為什么了解如何彌合數(shù)字產(chǎn)品出現(xiàn)的七個體驗鴻溝的方法如此重要。
1. 彌合文化鴻溝
在文化方面，轉(zhuǎn)型基于高層心態(tài)的改變，并將這種影響滲透到整個的公司文化和內(nèi)部價值觀。特別是，可形成“以客戶為中心”的體驗思維模式。
2. 彌合反饋鴻溝
在銀行案例中，開始彌合反饋鴻溝的第一步，是深入了解社交媒體上的負面評論以及致電售后部門的電話。接近這些客戶才容易消除反饋鴻溝。事實上，他們比管理層更了解應(yīng)解決哪些問題，并且往往渴望積極分享自己的情緒并希望得到傾聽。如果一家公司足夠開放并準備好接受批評，它可以使用這些數(shù)據(jù)來彌合鴻溝并提高產(chǎn)品迭代的敏捷性。
3. 彌合設(shè)計鴻溝
通過整合設(shè)計方法和設(shè)計思維來制定彌合鴻溝的策略，可以使用設(shè)計金字塔。該框架從五個層次（流程、團隊、行動、結(jié)果和價值）確定了能夠提高公司整體效率的設(shè)計集成。
4. 彌合執(zhí)行鴻溝
組織必須將經(jīng)過驗證的設(shè)計執(zhí)行方法（例如設(shè)計思維、HCD 或 UX 設(shè)計方法）與分步系統(tǒng)相結(jié)合，以設(shè)計符合客戶期望并能夠彌合執(zhí)行鴻溝的數(shù)字產(chǎn)品。
5. 彌合價值鴻溝
產(chǎn)品的功能級別為客戶創(chuàng)造真正的價值和利益，并通過提供卓越的可用性進行功能擴展；美學(xué) ——令人驚嘆的視覺識別；狀態(tài) —— 針對產(chǎn)品特定受眾的個性化，最后是建立產(chǎn)品的價值觀與使命。
6. 彌補過度承諾的鴻溝
數(shù)字時代的客戶要求透明、關(guān)懷、誠實和開放的溝通。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，幾乎不可能銷售劣質(zhì)產(chǎn)品，因為每個人都可以在社交媒體上發(fā)布負面反饋，而這些負面反饋將深深地損害客戶的信任。因此，做出不僅可以兌現(xiàn)，甚至可以超額兌現(xiàn)的承諾至關(guān)重要。
7. 彌合情感鴻溝
對客戶的同情和關(guān)懷比以往任何時候都更加重要。在品牌與客戶之間建立情感聯(lián)系對于確保長期忠誠度和需求至關(guān)重要。這種聯(lián)系是通過之前涵蓋的所有階段建立的——將客戶放在第一位的正確心態(tài)；收集反饋并在此基礎(chǔ)上進行改進；使用正確的工具和方法來創(chuàng)建產(chǎn)品設(shè)計和生態(tài)系統(tǒng)；創(chuàng)造真正的價值和利益，最后，通過誠實和超額兌現(xiàn)承諾。
六、成為深受喜愛品牌的途徑 The pathway toward becoming a beloved brand
該途徑涵蓋了可能破壞數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)造的 7 個主要體驗鴻溝，以及可以幫助避免和解決這些鴻溝的 7 個橋梁。如果一個品牌能意識到這些盲點，它可以立即獲得比仍處于盲點的競爭對手的顯著市場優(yōu)勢。
僅憑意識就可以產(chǎn)生巨大的差異，但將意識與行動相結(jié)合會導(dǎo)致長期成功，成為一個需求量很大和深受喜愛的品牌。
本文翻譯已獲得作者的正式授權(quán)（授權(quán)截圖如下）
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